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          1. 高宏达上任后屈臣氏出现三大改变,全渠道融合作战

            时间:2020-06-23

            如果用一個詞形容中國個人護理及化妝品市場,屈臣氏中國區新任署理行政總裁高宏達(Kulvinder Birring)給出的答案非常直接瞭當——“速度”(speed)。

            “在中國速度即一切,各方面發展都非常迅猛”。就連高宏達在專訪時,也是毫不拖泥帶水的快。青青視頻精品觀看視頻

            快,確實是高宏達上任半年以來,給外界及公司內部,最大的感受。

            2017年4月,高宏達接任屈臣氏中國區署理行政總裁一職,這距離他從屈臣氏馬來西亞區董事總經理,調任中國區首席運營總監一職,剛滿一年。

            雖然到位時間不長,但是高宏達面對中國市場的改造思路已經顯現。比如,為瞭吸引年輕一族回歸屈臣氏,加速新開或改造新一代門店的速度。

            屈臣氏所面對的挑戰,或許通過財報可以看得更清楚。2017年上半年,歸入到上市公司長和(00001,HK)的屈臣氏財報數據出爐,EBITDA(即未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤)為21%,顯示屈臣氏中國市場整體表現趨穩,也比同類連鎖個護美妝店業績高出不少。

            而根據2016年全年財報顯示,屈臣氏中國區營收為185億元(人民幣,下同),較2015年全年192億元人民幣營收下滑4%。同期屈臣氏平均單店產出約729萬元,較歐美40老熟婦2015年可比零售下滑約10%。

            這背後的原因,是所有在中國市場的消費品巨頭都面臨的三大挑戰:市場增長快新勢力崛起、消費者需求變化快、業態競爭的迭代也快。

            高宏達推行的戰略轉變,唯有速度更快,才能直面這三大挑戰。

            至少,經過30年的積累,現在屈臣氏的牌面並不差,擁有超過3000傢門店,以及6千萬的會員。現在高宏達要做的,是激發這些資源的更大活力。

            而高宏達的從首席運營總監到署理行政總裁的轉變,也意味著屈臣氏在中國近30年的發展,開始正式走進下半場的決戰時刻。

            屈臣氏的三大改變

            在這場與時間的賽跑中,角色的轉變,使得高宏達並沒有太多時間停留思考,而是立即出招。從高宏達上任首席運營總監開始,屈臣氏現在呈現出來的精品門店和品牌調整,已經開始啟動。

            以署理行政總裁身份履新的高宏達,還頻繁拜訪國內各大品牌供應商,瞭解市場,以調整現有門店進行品牌結構和商品組合,推出吸引年輕客群的新一代店鋪。

            屈臣氏在2017年年中就呈現出來的變化,很多確實是在2016年就確定好的既定計劃。

            位於上海正大廣場的屈臣氏店鋪,裝修風格和店內商品煥然一新,被譽為屈臣氏最新潮流店鋪。從改造時間來看,這是高宏達在首席運營總監位置上就已經啟動落地的項目。

            一系列的動作佈局,顯示高宏達的求變、求快,終究是為瞭讓屈臣氏求新。一個讓年輕客群重新回歸屈臣氏門店的長時間改變過程。

            除瞭門店形態的革新,高宏達也沒有忘記繼續擴大規模,保持市場份額占有率。

            屈臣氏在國內開到600傢門店,用瞭整整20年(1990年--2010年)。而當屈臣氏門店開到3000傢時,卻隻用瞭6年(2010年--2016年)。進入到2010年後的屈臣氏,開店速度可以用百米賽跑形容。目前,屈臣氏集團在全球已擁有13,500傢店。

            高宏達的上任,延續瞭屈臣氏神速般的開店速度。即便是其主導的全新升級的新一代潮流店鋪,在其上任尚不滿半年期間,也已計劃在年內開出或翻新超過500傢門店。

            這種加快開店的局側,也有利於穩固業績。高宏達上任後的半年,業績終於保持在穩固狀態。也得益於此。

            新開瞭許多門店,也升級瞭門店形態,但是如何保證這些是消費者喜歡的?

            自2009年屈臣氏會員卡發行至今,隨著時間的更迭屈臣氏會員步入年長階段。如何持續吸引更多20歲左右年輕客群頻繁來屈臣氏,才是高宏達為屈臣氏當下及未來定下的第一轉型戰略。

            現在,屈臣氏的門店,不再是全國大一統的一致風格。而是會根據不同城市的差異性和消費力不同,做有側重的分級區別。即便在同一城市,也會根據商圈的不同,對消費者的需求進行有側重、有差異性的調整。

            這也是屈臣氏在過去一年來看得見的最大轉變。

            “我們最近有很多專業彩妝團隊、專業肌膚測試及店鋪美容保養等體驗服務,讓出門店更多的空間具有體驗功能。”這是高宏達對屈臣氏門店分級區別最根本的升級定義。

            自然,在屈臣氏最新潮流店裡,屈臣氏還推出瞭兩項有趣的服務:“Style Me來彩我”、“Skin Test來試我”。

            前者是借助最新AR技術推出的“虛擬試妝”服務,顧客隻要坐在平板電腦前,就可自動識別顧客的臉,為顧客提供不同的彩妝建議;而“Skin Test來試我”則通過科學專業的服務,為顧客分析皮膚狀態並予以專業的護膚指導,讓顧客體驗到全方位的購物體驗。

            高宏達上任後推行的第二個大轉變,就是讓屈臣氏門店有側重分級的同時,增加門店進口品牌及獨傢品牌商品的比例。

            中國個護與美妝市場的巨大沖擊力之一,就是中國出境遊人群的增加,帶動海外進口商品在國內市場的沖擊。不僅令傳統的快消巨頭寶潔系、聯合利華系的業績遭遇史上最強影響,就連屈臣氏這樣的零售連鎖店,也同步遭遇市場變化帶來的系列不利因素。

            根據消費者的需求,調整商品結構,增加進口和潮流爆品比例,成為屈臣氏改造升級門店的不二選擇。

            在高宏達看來,像上海這樣的一線城市消費者,更喜歡多元化和進口的產品。而屈臣氏門店的層次分級,會隨著進口商品比例的調整繼續展開。“屈臣氏在一線城市的高端店鋪,品類方面的側重是未來的發展重點,比如香水就開始進駐分級的店鋪中。而類似護發和口腔護理產品,消費者都願意在屈臣氏花費更多、選擇更品質的商品。”高宏達強調到。

            高宏達上任後的第三個改變,可能對常去屈臣氏的顧客,感受反而最為直觀——減少品牌BA的介入,令BA專業化。

            品牌BA(Beauty Adviser,化妝品專櫃的導購員),一直是所有個護及美妝品牌商和零售商標配的門店服務。這個在上半場屈臣氏拿下高額銷售額、毛利率的運營策略,一直為消費者爭議。現在,高宏達也註意到這些,並提升瞭BA的服務。

            如果一個品牌具有一定程度的創新和導流效果,即便是進入中國市場的全新思路,高宏達要求屈臣氏給其一定成長的時間,而不再像以往由著廠商BA人員,在門店介入顧客的購買體驗。

            減少BA人員的介入服務,不代表屈臣氏的門店現在沒有服務。高宏達覺得,重視體驗升級,吸引年輕一代重新回歸屈臣氏,應該讓專業性的服務替代導購型服務。“在全新潮流店裡,我們增加瞭專業的皮膚護理專傢及彩妝師,提升瞭顧客到店體驗的滿意度,做好專業的售前服務。”

            也許,消費者在現在的屈臣氏門店,更多感受到的是店內有專傢,而非店內有太多導購。讓消費者品牌視資深化妝品導購為提供良好建議的新渠道。

            全渠道融合作戰

            上任剛滿半年,門店改善明顯,但高宏達現在依然承受著來自兩方的壓力:集團對屈臣氏同店業績的期待,以及合作方對門店銷售實現的期待。

            “目前隻看單店的情況有些太主觀,消費者可能在單店體驗,之後會選擇屈臣氏電商提供的渠道進行購買”。在高宏達簡述的表達中,不經意透露出屈臣氏的重大改變:同店業績的搭上電商渠道的出貨量,意味著屈臣氏原來以店為單位的內部考核機制,將面臨重大改變。而且門店運營全線,人員崗位職責及內部利益分配,都將隨著大市場環境的變化而改變。

            高宏達認為,除瞭上述在店鋪分級、獨傢品牌及進口商品層面不斷提升單店產出外,屈臣氏的會員體系會在線上線下渠道同步下,參照大數據瞭解會員消費行為,升級同渠道服務。

            外界對於屈臣氏的電商渠道關註還不多。現在,屈臣氏已有天貓、京東等旗艦店和自有電商APP萵筍等線上平臺。“基於消費者便利,屈臣氏萵筍APP截至到8月31日,屈臣氏已開通9大城市(包括北京、上海、廣州、深圳、武漢等城市)“門店自提”和“閃電送”服務,10月將開通全國40個城市的服務。

            顧客可以通過APP線上下單並到指定門店自提取貨,或者選擇“閃電送”由顧客就近門店就近發貨,享受4小時內送貨到傢。” 縮短商品流通半徑的做法,既是O2O時代的慣用策略,也是新零售時代下擁有龐大門店網絡的商傢,得天獨厚的渠道優勢。

            在高宏達看來,萵筍APP的消費者黏性更強、互動型更好。而萵筍還能通過定位服務,幫助屈臣氏海量會員及時瞭解周邊門店優惠信息,反向為門店引流。

            屈臣氏開辟線上第二戰場的底氣,在於自己強大的會員基數。

            六千萬的會員是屈臣氏最有底氣的資產之一。在高宏達的定義中,會員既是穩固的消費客群,也是大數據基本盤。高宏達表示屈臣氏會借由大數據對會員生活形態做精準畫像描述。“我們瞭解會員的購買,分析其行為,包括在線上或線上的渠道選擇”。

            屈臣氏會員運營的大數據不隻在銷售層面,還會加強個性化和個人化的信息推送。短信、微信,不同會員有不同的推送觸達。

            獨傢品牌、會員大數據應用、佈局線上。成為高宏達做出以上三大改變之後,繼續在深挖的三個細節指標。

            高宏達的視角

            高宏達來到中國履新,總部看重的是他過往的輝煌。他帶領下的馬來西亞屈臣氏,銷售大幅提升。談到這個優異成績的取得方法,高宏達依然非常簡略的認為成功的關鍵點,是消費者導向為主,不管哪個市場。

            “中國消費者更加註重服務和體驗,熱衷進口產品。而且消費升級潮的到來,也可以成為屈臣氏在中國成功的立足點。”外界對高宏達的上任,又觀察更有期待,期待他將馬來西亞的成功經驗帶到中國屈臣氏。

            未來屈臣氏是否能夠再次成為中國個護和美妝市場的領導者和標桿品牌,高宏達不掩飾希望重新想贏得行業的領導者地位,成為消費者的第一選擇。更重要的是,高宏達希望“消費者認可屈臣氏一直緊隨潮流和時尚的屬性。”

            就像高宏達自己對屈臣氏未來的期望一樣:“我希望屈臣氏成為時尚潮流的代名詞,提升適應大環境的速度,增強潮流的敏感度,加深消費者的粘度”。

            未來三、五年,屈臣氏開店計劃還是會繼續。尤其是三線以下城市,屈臣氏的知名度很高,會繼續下沉渠道,加速擴店五月色丁香綜繳合,增加門店在局部區域的覆蓋率深度。當然,已有門店的升級改造計劃,亦不會放松腳步。

            從原來市場的領導者變成一個適應市場變化的追隨者,屈臣氏的團隊心裡會受到困擾嗎?從CEO的角度來看,高宏達又是怎樣看待外界的變化,和在屈臣氏內部的潛移默化?

            而高宏達的答案,是身為領導,要不斷激勵員工,分享公司的長遠願景。高宏達在中國區市場一年半來的改變,確實收到瞭不錯的反饋效果,今年上半年屈臣氏的半年報數據,相對還算不錯。所以,“屈臣氏員工的工作熱情還是在不斷增長,而我也非常重視團隊合作,喜歡大傢一起完成任務。”這算是高宏達對屈臣氏中國區幾萬名員工,所說的最有激勵的一句話。

            作為高宏達本人對新職位履新的期望,高宏達對記者的回復中,依然是不變的篤定有力:“我希望自己能成為頭腦清晰、有決心、有力指導團隊合作的領導者。”


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